Schneller reagieren und den Überblick behalten

Einsatz effizienter Steuerungs- und Frühwarnsysteme für die zielorientierte Unternehmensführung

Zur Situation

Das Fehlen der zielorientierten Unternehmensführung macht sich insbesondere in rezessiven Zeiten mit zurückgehenden Märkten und sich verschärfenden Preissituationen nachteilig bemerkbar. Wie keine andere Branche hat die Bauwirtschaft in den letzten Jahren bewiesen, dass - ausgedrückt durch ihre Insolvenzzahlen - die effiziente und zielorientierte Unternehmensführung mit deckungsbeitragsbasierenden Steuerungsgrundlagen für viele Unternehmen zweckvoll gewesen wäre.

Die Vorteilhaftigkeit der Deckungsbeitragsrechnung gegenüber der Vollkostenrechnung ist bereits in vielen Veröffentlichungen und Erfahrungsberichten nachgewiesen worden, so dass wohl über die wirksame Steuerungs-Effizienz dieser Kostenrechnungsmethode keinerlei Zweifel mehr bestehen dürfte. Nichts desto trotz arbeiten noch zu viele Unternehmen mit der nachteiligeren Vollkostenrechnungsmethode und verzichten somit auf Frühwarnsysteme, wie diese mit der DBR-Methode möglich werden.

Was ist bei der Einführung von Steuerungs- und Frühwarnsysteme in Unternehmen am Bau zu beachten und was ist hierfür erforderlich?

Ziele sind die Basis für alles Handeln

Insofern ist es erforderlich, für das Unternehmen eine Planung einzurichten. Viele Unternehmen, welche von der BUB® betreut werden, verfügen über eine strategische Planung (Langfristplanung), die einen mehrjährigen Zeitraum umfasst. Von dieser Langfristplanung wird die operative (jährliche) Planung jeweils abgeleitet und die entsprechenden Daten für das Jahr festgelegt.

Nachdem die qualitativen und quantitativen Ziele erkannt worden sind, gilt es, alle Geschäftsvorfälle an diesen Zielen zu messen. Nur so bekommt die Steuerung eine Grundlage.

Hierbei gibt es drei Zeiträume:

  1. Das „Vorab-Controlling“. Damit ist die Phase gemeint, die vor dem Baubeginn liegt; d. h. die Kalkulations- und Preisbildungsphase.
  2. Im Rahmen des „begleitenden Controllings“. Hier sind die gesamtbetrieblichen (monatlichen) Soll-/Ist-Vergleiche gemeint, aber auch die objektbezogenen Soll-/Ist-Vergleiche, die sich auf das einzelne Bauvorhaben beziehen. Desweiteren gehört zu diesem Controllingbereich die leicht einzurichtende und begleitende Liquiditäts- und Produktivitätsplanung mit den Hochrechnungen.
  3. Der Bereich des „Im-Nachhinein-Controllings“. Hiermit ist gemeint, inwieweit sich die Ziele tatsächlich nach Abschluss des Bauvorhabens erreichen lassen konnten.

In den folgenden Ausführungen lesen Sie am Beispiel des BUB-Steuerungssystems, wie sich diese Inhalte in der Praxis realisieren ließen und wie es zahlreiche von uns betreute Unternehmen seit vielen Jahren erfolgreich anwenden.

Individuelle Ziele

Jedes Unternehmen hat eine individuelle Struktur: Eigenkapital, Anlagevermögen, Know-How, unternehmerische Persönlichkeiten etc. sind bei jedem Unternehmen unterschiedlich. Insofern ist es nicht möglich, z. B. über Erfahrungs- oder Vergleichsgrößen mit fremden Firmen entsprechende individuelle Ziele festzulegen. Es gilt, individuelle Ziele für den Einzelfall zu begründen und für das Unternehmen im Wettbewerb festzulegen. Keinesfalls ist es richtig, mit festen Ansätzen (z.B. 6% Gewinn) zu rechnen, nur weil dies seit Jahrzehnten historisch weitergegeben wurde.

Strategische Planung

Eine strategische Planung besteht aus den Analysen der letzten Jahresabschlüsse und der Feststellung des Eigen- und Fremdkapitals. Das Anlagevermögen ist so zu strukturieren, dass für die nächsten Jahre die Entwicklung deutlich wird. Hierzuzuneh-men sind dann die geplanten Investitionen für die nächsten Jahre und die Festlegung wie sich diese nach heutigem Dafürhalten finanzieren lassen werden. Hieraus erwächst dann eine Übersicht, wie sich in den nächsten Jahren die Anlagevermögenssituation, die AfA, die Zinsen und die Tilgungen entwickeln werden.

Unter der Voraussetzung, dass jedes Unternehmen eine solide Eigenkapitalsituation benötigt, ist dann eine Eigenkapital-Anpassungsrate zu ermitteln, die langfristig so zu bemessen ist, dass das Anlagevermögen mit Eigenkapital gedeckt wird („Goldene Fi-nanzierungsregel“). Nach Kenntnis der Tilgungshöhe aufgrund vorher eingegangener Kreditverpflichtungen sowie weiterer Gewinn-Determinanten, wird der Mindestgewinn für die kommenden Jahre festgelegt. Dieser hat i.d.R. in jedem Jahr – aufgrund vorher ein-gegangener (nicht geplanter) Verpflichtungen - eine andere Höhe.

Operative Planung

Aus den Größen der strategischen Planung sind dann die operativen Größen festzulegen. Hier spielt der ermittelte Mindestgewinn des Jahres sowie der ermittelte Afa-Satz ebenso eine Rolle, wie die festgelegten Geldkosten, die sich aus langfristigen und kurzfristigen Geldkosten zusammensetzen. Anschließend sind auch die weiteren Fixkosten-Positionen detailliert zu planen. Hierbei hat es sich bewährt, dass einmalig die Sachkonten zu solchen Kostenarten zusammengefasst werden, welche eindeutig fixen und variablen Charakter haben. Ein Beispiel hierfür zeigt Abb. 1, welches den sogenannten Konteninterpreter wiedergibt.

Nachdem alle Fixkosten sowie der Mindestgewinn festgelegt sind, ergibt sich aus der Addition der Deckungsbeitrag für die aktuelle Periode (das Geschäftsjahr).  Dieser wird ins Verhältnis gesetzt mit dem geplanten Deckungsbeitragsfaktor; er sagt als Produktivi-tätsziffer  über die Relation Deckungsbeitrag zur Gesamtleistung aus, und zeigt so für das Geschäftsjahr den erforderlichen Umsatz (Leistung) an. Erst nachdem man diese Größe kennt, lassen sich leicht - unter Abzug des Deckungsbeitrags - die hierfür zur Verfügung stehenden variablen Kosten ansetzen.

Die variablen Kosten werden dann ebenfalls entsprechend Geschäftsfeld- oder Sales-Mix-Relationen festgestellt. Eckzahlen mit den Aufträgen zurechenbaren variablen Kostenarten sind z. B.  Subunternehmer, Personal, Material, Geräte, u.a.

Nachdem dieser Planungsschritt abgeschlossen ist, lassen sich ggf. bereits hierauf aufbauende "Unterpläne" festlegen, hierzu gehören z. B. die Aufteilung der Jahresplanung nach bestimmten Sortiments- oder Geschäftsfeldern. Planwerte werden zweckmäßigerweise in einer Steuerungssoftware als Stammdaten hinterlegt, so dass sich die Messung der quantitativen Ziele im Ist an diesen orientieren kann. Im BUB®-Steuerungssystem, der in vielen Unternehmen der Bauwirtschaft verwendeten  Control-linglösung sind dies z.B. die Instrumente des „Marktinstruments“ mit Kalkulation/Preisbildung, Wettbewerberbeobachtung sowie die monatliche „Leistungsübersicht“ als gesamtbetrieblicher Soll-/Ist-Vergleich, welche dem Unternehmen zur selbständigen Controlling angeleitet werden.

Messung quantitativer Ziele im Ist

Im Vorab-Controlling lassen sich die quantitativen Ziele bereits während der Kalkulations- und Preisbildungsphase heranziehen, um schon hier entsprechende Verhandlungs-, bzw. Frühwarnindizien zu erhalten. Durch Einsatz des sog. Marktinstruments wird dem Kalkulator und der Unternehmensleitung frühzeitig (vor Angebotsabgabe) deutlich, ob das von ihm soeben kalkulierte Objekt zielkonform ist oder nicht. Da sich zielorientiert arbeitende Unternehmen von der kostenorientierten Preisbildung verabschiedet haben und sich hin zu einer marktorientierten und damit gewinnorientierten Preisbildung entwickelt haben, wissen diese, dass die Wettbewerberbeobachtung für die Feststellung des Marktpreises unabdingbar ist, vgl. hierzu bi BauMagazin 3+4/2008, S 41+42.

Statische Preisansätze (wie dies bei der Zuschlagskalkulation der Fall ist) erfüllen diese Anforderungen natürlich nicht. Der Preisbildner aber, welcher mit Deckungsbeiträgen kalkuliert, kann bereits vor Abgabe des Angebots erkennen, wie das Objekt in das Gesamtgefüge des Unternehmens passt oder nicht; d.h. ob es zum SOLL der Planung passt oder bei schlechterer Preis-Erfolgsträchtigkeit ggf. zu Kapazitätsanpassungen veranlasst. Auch bei Preisverhandlungen ist durch die Hinterlegung der entsprechenden Plangruppen schnell eine Entscheidung möglich, ob das Bauvorhaben angenommen werden sollte oder nicht.

Kein Auftrag bringt Gewinn!

Merke: Solange ein Auftrag noch Deckungsbeitrag bringt, trägt dieser Deckungsbeitrag zur Deckung der fixen Kosten und zur Erwirtschaftung des Mindestgewinns bei. Denn: Kein Auftrag bringt Gewinn! Lediglich die Deckungsbeiträge der einzelnen Aufträge müssen bis zum Ende des Geschäftsjahres zum Gesamtdeckungsbeitrag beitragen. Wichtig ist, dass man Messgrößen für die Steuerung der Kapazitätsgestaltung und der Erbringung eines maximalen Deckungsbeitrags hat.

Aufgrund der Marktsituation kann es dann vorkommen, dass ein Auftrag zu einem schlechten Preis hereingenommen werden muss. Das Controlling im DBR-System liefert hier aber die weiterführenden Hilfen: So ist es Aufgabe der Zielkalkulation, entsprechende Zielvorgaben für die Beeinflussung der variablen Kosten zu machen (Abb. 2). Denn die variablen Kosten sind die Größen die zu beeinflussen sind, um den Deckungsbeitrag im Nachhinein (d. h. nach Auftragshereinnahme) zu optimieren. Dieses sogenannte Target Costing (Zielkostenrechnung) liefert den Unternehmen die Ansätze und Aussagen – analog zur Vorkalkulation und Preisbildung – wie sich das Objekt dann im Gesamtgefüge verhält; d.h. wieviel Umsatz das Unternehmen in diesem Jahr machen müsste, wenn alle anderen Aufträge die gleiche Erfolgsträchtigkeit hätten wie dieser hier gerechnete. Die hier festgelegten Größen sind dann auch die Basis für die AV-Planung und –steuerung. Hier wird dann das Bauvorhaben arbeitsgangbezogen und ablaufgerecht strukturiert (Abb. 3) und eine Handlungsanweisung inkl. Bedarfsplänen für den Einkauf und die Steuerung durch den Polier erstellt.

Autor: Dipl.-Kfm. Stephan Sehlhoff, Leiter der BUB Berater-Cooperation, Leopoldshöhe